"Wir stecken in der größten Talentkrise, die die Medienwelt je erlebt hat"

03.11.2023

In ihren Gesprächen mit Geschäftsführer*innen und Chefredakteur*innen zeige sich gerade oft: Viele wollen, dass die Mitarbeiter*innen wieder zurück ins Büro kommen. „Sie haben das Gefühl von Kontrollverlust, fragen sich, ob die Menschen zu Hause tatsächlich arbeiten“, sagt Anita Zielina. Während der Pandemie musste sich die Medienbranche schlagartig modernisieren – und improvisieren. „Jetzt müssen wir sortieren, was wir in die Zukunft mitnehmen möchten“, sagt Zielina. Sie berät internationale Medienunternehmen zu digitalem Wandel und Managementkultur und beobachtet viele Experimente mit neuen Arbeitsweisen – aber auch Verunsicherung, Konflikte zwischen den Generationen und fehlenden Austausch.

journalist: Die Pandemie war ein Ausnahmezustand. Was bleibt von den Veränderungen, wie sieht die Zukunft der Arbeit aus?

Anita Zielina: Was wir während der Pandemie als hybride oder virtuelle moderne Arbeit erlebt haben, war natürlich nicht ideal, weil sie von Stress geprägt war. Journalist*innen mussten vom Küchentisch aus arbeiten, die Kinderbetreuung zu Hause mit abdecken oder kranke Menschen pflegen. Wir sind erst seit ungefähr einem Jahr aus dem Notfallmodus heraus. Noch ist es zu früh zu sagen, was sich durchsetzen wird. Der Freitag kommt aber selbst in Präsenz-Unternehmen nicht mehr zurück – er ist in vielen Branchen ein Homeoffice-Tag geworden.

Welche Unternehmen haben den digitalen Umbruch erfolgreich bewältigt, wovon können sich Medienorganisationen inspirieren lassen?

Eine Herausforderung ist es, ein Gemeinschaftsgefühl herzustellen, wenn man nicht am gleichen Ort sitzt. In der Onlinewelt entstandene, digitale Organisationen wie etwa Mozilla haben den Vorteil, dass sie kein Büro und damit auch keine Verlustschmerzen hatten – sie haben bereits in ihrem Design berücksichtigt, wie sie trotz digitaler Arbeitskultur das Gemeinschaftsgefühl stärken können.

Wie kann das funktionieren?

Statt in Bürokosten zu investieren, fliegen sie Mitarbeiter*innen etwa alle drei Monate ein und machen mehrtägige Workshops, Teambuilding, überlegen sich Tools und Prozesse, die auch außerhalb von Zoom-Meetings Halt geben. Unternehmen, in denen die Mitarbeiter*innen lieber wieder persönlich miteinander arbeiten wollen, die sich einfach nicht als digitale Organisationen sehen, können aber auch gut funktionieren. Schwierig ist alles dazwischen, hybride Modelle.

Was würden Sie Medien für ihren Weg in die Zukunft raten?

Man muss sich entscheiden. Die größte Gefahr besteht darin, weiterhin so zu tun, als wäre man eine In-Person-Organisation und dann drei Tage lang nur Zoom-Meetings zu machen, weil ein Teil der Mitarbeiter*innen zu Hause sitzt. Daraus entsteht Frust auf allen Seiten und Einsamkeit. Es ist wichtig herauszufinden, was die dominante Kultur in der Organisation ist, Gespräche mit Mitarbeiter*innen zu führen, zu sehen, welche Kompromisse sich erreichen lassen – und bereit zu sein, dazuzulernen.

Wie groß ist die Offenheit, auf die Wünsche der Mitarbeiter*innen einzugehen?

Medienhäuser sind im Kommunikationsbusiness, aber tun sich wahnsinnig schwer mit interner Kommunikation. Offener Austausch findet oft nicht statt, Mitarbeiter*innen erfahren große Veränderungen oft aus Branchenmedien.

Einige Medien haben versucht, während der Pandemie das Stimmungsbild mit anonymisierten Umfragen auszuwerten. Hilft so etwas?

Einige Führungsebenen wollen gar nicht wissen, was ihre Mitarbeiter*innen denken, kein ehrliches Feedback bekommen. Wenn es keine Strategie gibt, kein echtes Interesse an Kommunikation, hilft auch kein Tool – man kann eine Umfrage machen, die dann in irgendeiner Schublade verschwindet. Was ich aus meinen Gesprächen erfahre: Die Ansichten der Chef*innen, des Managements und vieler Arbeitnehmer*innen unterscheiden sich auf jeden Fall sehr, und es gibt auch einen Generationenkonflikt.

„Wenn Medien ihr Talentproblem lösen wollen, müssen sie ihr Diversitätsproblem lösen.“

Worin besteht dieser Konflikt?

Es gibt in vielen Medienunternehmen, auch in Deutschland, Generationenkonflikte zwischen teils jüngeren Menschen, die offen sind für Veränderungen, und andererseits eine relativ resistente, oft im oberen Management angesiedelte Führungskultur. Bei meinen Gesprächen mit CEOs und Geschäftsführer*innen, Chefredakteur*innen und leitendem Management kristallisiert sich gerade sehr oft der Wunsch heraus, dass es jetzt genug sei: Sie wollen, dass die Mitarbeiter*innen wieder zurück ins Büro kommen. Sie haben das Gefühl von Kontrollverlust, fragen sich, ob die Menschen zu Hause tatsächlich arbeiten.

Und sie schaffen das Homeoffice wieder ab?

In den USA holen gerade viele große Medien ihre Mitarbeiter*innen Stück für Stück zurück. Die New York Times hat lange auf zwei Tagen im Büro bestanden und stellt jetzt auf drei Präsenztage um. Bloomberg Media zwingt die Mitarbeiter*innen ab Herbst wieder vier Tage pro Woche ins Büro, Führungskräfte sogar jeden Tag – das ist der größte Newsroom der Welt.

Was halten die Mitarbeiter*innen davon?

Das wird von manchen gerne angenommen, von manchen zähneknirschend akzeptiert – andere kündigen. Veränderungen müssen fein austariert werden, denn Unternehmen verlieren nicht irgendwelche Leute, sondern auch digitale Hoffnungsträger*innen.

Die begehrte Generation Z, die lieber kündigt, als im Job unglücklich zu sein?

Vor allem die Generation Z und die Millenials haben andere Bedürfnisse und stellen mehr Forderungen, aber die Pandemie hat bei vielen Menschen unterschiedlichen Alters und unterschiedlicher Hierarchiestufen die Prioritäten neu geordnet. Wie will ich arbeiten, wo will ich arbeiten, wie frei möchte ich meine Arbeitszeit bestimmen? Vielen ist bewusst geworden: Eigentlich will ich etwas anderes von meinem Job und meinem Leben.

In der deutschen Medienbranche werden die Forderungen der Generation Z oft als frech wahrgenommen oder belächelt.

Die Generation Z wird oft als wählerisch und zu anspruchsvoll abgetan. Es gibt Medienmanager*innen, die Dinge verändern wollen, aber viele finden, die jungen Leute müssten einfach mehr arbeiten, es müsse quasi ein bisschen wehtun. Denn sie selbst mussten ja auch Nachtschichten und Überstunden leisten. Das wird fast ein bisschen trotzig vor sich hergetragen. Es fehlt der Wille zur Reflexion. Die Kritik wird als Angriff gesehen – nicht als Möglichkeit, sich für die Zukunft besser aufzustellen.

Könnte die Kündigungswelle so groß werden, dass Medienhäuser gezwungen werden, mehr Freiheit zuzulassen?

Auf jeden Fall. Es ist kritisch für die Medienbranche. Wenn ich mit Chef*innen darüber spreche, wie viele Bewerbungen sie auf Top-Ausschreibungen bekommen, wie lange es durchschnittlich dauert, Jobs gerade im wachsenden digitalen Bereich zu besetzen, dann höre ich Schauergeschichten darüber, wie schwer es ist, diese Positionen zu besetzen und Talent zu halten. Wir stecken mitten in der größten Talentkrise, die die Medienwelt je erlebt hat – aber viele sprechen noch nicht offen darüber.

„Einige Führungsebenen wollen gar kein ehrliches Feedback. Wenn es kein echtes Interesse gibt, hilft auch kein Umfrage-Tool.“

Wie müsste sich die Arbeitskultur im Journalismus verändern, um attraktiver zu werden?

Homeoffice ist natürlich nicht die Lösung für alles. Die Art, wie Arbeit allgemein organisiert ist und Führung gelebt wird, deckt sich einfach oft nicht mit den Bedürfnissen der jüngeren Generationen. Viele Medien sind sehr traditionelle Unternehmen, bei denen Innovationsfähigkeit nicht gerade in der DNA verankert ist. Veränderung ist oft wie ein Fremdkörper, der abgestoßen wird. Es fehlt in vielen Häusern noch Verständnis dafür, wie Führung aussieht, die kollaborativ ist und nicht mehr nur hierarchisch. Hier könnten Organisationen umlernen.

Warum tun sie das nicht?

So wie wir Newsrooms bisher gestaltet haben, haben sie für eine kleine Gruppe – meist weiße, wohlhabende, akademische Männer ohne Betreuungspflichten – sehr gut funktioniert. Für viele andere Menschen waren sie keine erfüllenden, angenehmen Orte. Doch in den Führungsetagen fehlt Diversität, in Bezug auf Gender, Hautfarbe, den soziodemografischen Hintergrund. Diesem Problem muss sich die Branche dringend widmen. Und Diversität ist eigentlich nur der erste Schritt.

Inwiefern?

Im amerikanischen Sprachraum spricht man schon gar nicht mehr von Diversität, sondern von Inklusion oder Belonging, also von Zugehörigkeit. Es reicht nicht, nur Menschen mit verschiedenen Hintergründen im Unternehmen zu haben. Die viel kritischere Frage ist: Schafft man es, dass diese Menschen gleichberechtigt teilhaben im Unternehmen?

Was müsste sich hierfür strukturell ändern?

Die Personalabteilungen werden in europäischen Medienunternehmen zum Beispiel großteils einfach als ausführende Abteilungen betrachtet – dabei müssten sie eine aktive, gestaltende Rolle haben. Wie wollen wir sein, wie bleiben wir attraktiv, wie schaffen wir Karrierepfade, wie binden wir Menschen langfristig an uns, damit die Führungsebene und die Kultur in ein paar Jahren anders, vielfältiger aussehen? Dazu müsste man aber auch die Organisationen von Grund auf verändern, die aus einer sehr männlich geprägten Tradition kommen.

Stellenanzeigen werden teils schon mit Diversity-Symbolfotos bebildert – aber wie lässt sich echter Wandel messen?

Man muss die schönen PR-Bilder hinterfragen und sich an konkreten Handlungen orientieren. Wie sind die Budgets und Ressourcen verteilt? Welche Menschen sitzen an den Machtfunktionen, wer sind die fünf Stellvertreter*innen der Chefredaktion, wer sind die drei Ressortleiter*innen mit Migrationshintergrund? Haben sie Zugriff auf ebenso viel Budget? Sind sie an Managemententscheidungen beteiligt? Da wird schnell klar, dass nicht gelebt wird, was in der Selbstdarstellung propagiert wird.

Mit welchen Argumenten versuchen Sie, Medien zu überzeugen, sich vielfältiger aufzustellen?

Ich bin nicht missionarisch tätig. Ich rechne Medienunternehmen knallhart vor, dass es nicht einfach nett ist, in ihre Mitarbeiter*innen zu investieren, sondern wirtschaftlich sinnvoll.

„Viele Führungskräfte sehen Kritik als Angriff – nicht als Möglichkeit, sich künftig besser aufzustellen.“

Wie sieht diese Rechnung aus?

Wenn Medien ihr Talentproblem lösen wollen, müssen sie ihr Diversitätsproblem lösen. Junge Menschen suchen sich Unternehmen auch danach aus, wie divers sie sind und wie Diversität auf der Führungsebene repräsentiert wird. Deutschsprachige Medienhäuser schneiden oft nicht gut ab, sie brauchen mehr Frauen, mehr Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen. Sie brauchen die jungen Menschen auch, damit diese ihnen helfen, in die Zukunft zu transformieren. Gerade in den DACH-Märkten, in denen ein großer Mangel an Digitalfachkräften herrscht, kann es sich niemand leisten, Talent auf der Straße liegen zu lassen.

Wie beraten Sie Unternehmen, in denen die Beratungsresistenz stark ausgeprägt ist?

Selbst innovative Nachwuchskräfte und Mitarbeiter*innen stoßen immer wieder an die gläserne Decke, wenn die Führungsebene nicht einsieht, dass sie irgendetwas verändern sollte. Manchmal kann man nur darauf warten, dass Menschen in Rente gehen. In solchen Fällen versuche ich, Führungskräfteprogramme zu entwickeln, die die nachrückenden Menschen dazu ermächtigen, das System zu verändern. Ich glaube, dass viel Systemveränderung nötig ist – und eine neue Generation von Führungskräften essenziell dafür ist, Veränderung voranzutreiben.

Die Generation Z stellt Medien auch mit ihrem veränderten Konsumverhalten vor Herausforderungen – Influencer*innen spielen für viele eine wichtigere Rolle als Journalist*innen.

Viele Medienhäuser gehen fast ein bisschen abwehrend damit um und betonen die Unterschiede zwischen Qualitätsjournalismus und Content von Youtubern und anderen Influencer*innen. Der Erfolg der Creator Economy beruht darauf, dass Menschen anderen Menschen mehr vertrauen als Marken. Medien können von der Creator Economy lernen, dass sie eigentlich eine Ansammlung von Menschen sind, sie müssen überlegen, wie sie ihren Mitarbeiter*innen mehr Bühne bieten können.

Braucht jedes Medium einen Tiktok-Kanal?

Sie sollten sich auf jeden Fall überlegen, wie sie selbst in der Creator Economy aktiv werden können oder mit wem sie Kooperationen eingehen können. Da gibt es ein paar interessante Ansätze wie das österreichische Start-up Hashtag, das journalistische Formate für soziale Netzwerke wie Tiktok oder Youtube produziert.

Zukunftsvisionen für die Branche sind aktuell auch stark vom Hype um Chat-GPT geprägt. Wie wird KI den Journalismus verändern?

KI wird Journalismus weder retten, noch vernichten. Aber jedes Unternehmen muss entscheiden, wie es wertschöpfend mit KI umgeht – wenn eine Organisation sich gar nicht damit beschäftigt, würde mir das Sorgen machen. Es besteht viel Potenzial, repetitive Tätigkeiten zu automatisieren. Es müssen ja nicht überall auf der Welt Tausende Journalist*innen gleichzeitig Agentur-Eilmeldungen ins CMS kopieren.

Aber?

Das Problem ist, dass viele Medien Automatisierung als Möglichkeit sehen, Stellen einzusparen, anstatt die freiwerdende Kreativität in guten Journalismus zu stecken. KI erhöht auf jeden Fall den Druck auf Medien zu hinterfragen, was sie besonders macht, welche Inhalte nur sie produzieren können, was sie für ihre Community bedeuten und welche Probleme nur sie für ihre Zielgruppe lösen können.

„Ich bin nicht missionarisch tätig. Ich rechne Medienunternehmen knallhart vor, dass es nicht einfach nett ist, in ihre Mitarbeiter*innen zu investieren, sondern wirtschaftlich sinnvoll.“

Was wird das nächste „große Ding“?

Es ist eine Illusion zu glauben, dass es eine Silver Bullet gibt, die alle Probleme löst – wie Video, Digitalabos, Podcasts oder was auch immer. Unternehmen, die jetzt stabiler durch die Krise gekommen sind, setzen auf ein diversifiziertes Geschäftsmodell – ihr Erlöskuchen hat viele Stücke und das ist wichtig, weil in einer Krise vielleicht mal eines wegbricht.

Sie haben aber selbst auch gesagt: Medien müssen lernen, öfter Nein zu sagen.

Ein Fehler, den ich oft in Medienhäusern sehe, ist tatsächlich, dass sie neue Projekte beginnen, aber alte nicht beenden. Das trägt zu einer permanenten Überforderung des Teams bei und führt dazu, dass man kein Geld, keine Ressourcen übrig hat für die neuen Projekte. Projekte zu beenden, ohne das als Scheitern zu sehen, wird immer wichtiger.

Wie gelingt Medien der Balanceakt, sich auf die richtigen Geschäftsfelder zu konzentrieren?

Intelligente Diversifizierung sieht für jedes Medium anders aus, sie ergibt sich idealerweise organisch aus den Stärken. Ein regional tief verwurzeltes Medium kann die Stimme der Region sein – dann sind regionale Events, Vermarktungspartnerschaften, Sponsoring oder Konzerttickets ein logisches erweitertes Geschäftsmodell. Für Medien, die im audiovisuellen Bereich stark sind, könnten Youtube-Vertriebspartnerschaften oder Podcasts sinnvoll sein. Informative, sehr vertrauenswürdige, erwachsene Marken wie die New York Times oder das Wall Street Journal können sich überlegen, worauf sie ihre Marke noch kleben können – bis hin zu Kochrezepten wie bei der New York Times.

Glauben Sie, dass es die Medienlandschaft in ihrer jetzigen Form in fünf oder zehn Jahren überhaupt noch geben wird?

Der deutschsprachigen Medienlandschaft stehen schwere Jahre bevor, weil viele Trends jetzt mit voller Wucht hier aufschlagen – von der weiteren Veränderung der Geschäftsmodelle und Nutzungsmuster oder der Talentkrise, der Konkurrenz durch die Creator Economy bis hin zum Einfluss von Chat-GPT. Manche Medien werden in ein paar Jahren nicht mehr existieren. Es wird eine starke Konsolidierung geben, mit Mergern, Aufkäufen, Kollaborationen.

Gibt es auch eine gute Nachricht?

Ich glaube, wir stehen jetzt an der Schwelle zu einer großen Welle von neuen Initiativen, da es auch im deutschsprachigen Raum bei Stiftungen, aber auch in den Ländern und auf regionaler Ebene ein wachsendes Bewusstsein dafür gibt, in Journalismus als Instrument für Demokratie zu investieren. Das wird es vielen neuen Initiativen ermöglichen zu wachsen.

Anita Zielina ist Gründerin und CEO des Beratungs­unternehmens Better Leaders Lab. Sie berät Medienhäuser zu digitaler Transformation, moderner Führung und strategischem Management und hat an der Craig Newmark Graduate School of Journalism in New York Programme für Führungskräfte aufgebaut. Zuvor war sie unter anderem Digitalchefin und stellvertretende Chefredakteurin beim Stern, Chefredakteurin für neue Produkte und später Leiterin digitale Produkte bei der Neuen Zürcher Zeitung. Sie hält einen Executive MBA der Insead Business School und einen Master der Rechtswissenschaften der Universität Wien.

Sonja Peteranderl ist Journalistin und Gründerin des Thinktanks BuzzingCities Lab. Heribert Corn arbeitet als Fotograf in Wien.